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顶层设计定位先行 橱柜企业需战略布局总动员

铝道网工业品营销,往小了说,是一种专业技能,种下客户价值的好种子,收获客户认可的好庄稼;工业品营销,往大了说,是一种企业经营的思维方式,企业、员工与客户的三角关系中,谁先谁后的大是大非问题。以客户价值为中心的经营思维,需要工业品企业决策层从左脑转向右脑,从内向变成外向,从自利蜕变为他利。叶敦明认为,客户思维是一种价值观,是反思企业存在的意义与经营管理的使命,是一次认识自己的心灵之旅,更是一生勇于实践的无尽旅程。
在客户思维薄弱、市场部缺失或稚嫩的当下,工业品营销教练应主动登场,帮助那些资质不错、潜力不差、信心不弱的工业品企业,走出规模致胜、低品质低价格的危城,迈上价值引领、团队协作、战略制胜的阳关大道。较起码,有三个红利,是工业品营销教练可以、也必须带给工业品企业的“为师之礼”。
红利一:客户导向的产品研发
产品研发,主导者是工程技术人员,他们虽然也下市场、走访客户,而且是一帮聪明务实的家伙,可他们因为迷恋或陶醉于技术性能本身,进而“强行要求”客户也必须接受他们的观念与价值判断。技术主导的产品研发,喜欢跟对手比性能,乐意跟客户讲优势,岂不知,客户购买的不是技术与优势本身,而是实实在在的自我体验与绩效改善呢?
工业品营销教练,要为工业品企业指导一条客户导向的产品研发新路径。研发阶段,至少有三个关键点,工业品营销教练要做到开阔视野、谋定而动。靠前个关键点,就是研发时产品的成本控制。要交出符合客户需求、利预期润的新生力量型产品。第二个关键点,是目标客户的选定。在产品性能上,要找到见解深刻的挑剔型客户;在业务合作上,要找到价值契合的包容型客户;在定制开发上,则要找到价值共创的互补型客户。第三个关键点,则是创立协同作战的研发共同体。
人数不在多,在于相互激发,在于以挑战为乐,在于及时反馈,在于及时行动,除了人型搭配与团队文化塑造之外,还要打开封闭的研发高墙,让客户价值的新鲜空气不时地吹拂。
红利二:价值导向的内外部合作
企业,就是社会价值洪流的一个中转站,有的在损耗,有的平进平出,有的融合了新创价值。工业品企业的产业链,是企业生存发展的中观环境,对于工业品营销教练而言,可以从产业链价值流动趋势、话语权把握、价值再创造等方面,给与一些开放性的思考、精深性的推演等经营指导。比如,一个行业处在突然的上升期,工业品营销教练就必须判断出这是一个机会点,还是一个战略延长线,进而指导企业做出断线操作还是长期投入的经营举措。
叶敦明认为:定价权、渠道掌控权,是工业品企业较为看重的话语权。定价权,等同于产品赢利空间,像钢铁这种定价权两头在外的行业,若是没有彻底的成本改造、产业转型,是很难从规模中寻找到优势和利润的,宝钢的产业链多元化似乎给出了一个有力的正解。而像空气压缩机、机床、螺杆件、叉车等行业,销售的话语权主要落在了经销商手中,企业的定价原则被他们一次次随意僭越,还不得不乖乖地再赔上一把返利或类似的渠道奖励。从外在现象看,是企业的品牌没有深入客户心中,导致话语权旁落经销商的黑手之中;从内在本质看,是企业的产品与销售没有吸引到足够的客户关注与接收,只能靠经销商的地头力混饭吃了。
红利三:战略驱动的执行力体系
战略与执行力,总是被粗暴地分开。战略是空军,只能震慑对手,而执行力才是步兵,可以占领阵地。战略归高层,执行归基层,流程组织的割裂,必然导致战略与执行的背离。叶敦明认为,战略目标、战略路径,中层更有发言权;战略资源、战略方向,高层要深度参与并适度引领,施加影响力要比直接拍板重要。
孩子上了初中以后,功课开始复杂起来,性急的家长,或是手把手直接搞定,或是请家教代劳。搞不懂题目背后的原理,只要换个花样,做错题的概率依然很高。
问题背后的原理,就是企业战略决策;而做题目,就是企业的执行力体系。执行力体系,确实结果,而若是直接从它身上动手,常会欲速不达。只有战略决策嵌入到执行力体系中,才能将战略的势能转化为执行的动能。

在经济新常态之下,橱柜企业必须展开转型升级的战略布局。而要执行转型的战略,橱柜企业还需首先决定顶层如何设计。无论是转为核心竞争导向、升级产业链,还是创新用户体验,橱柜企业都还是要结合自身的实际情况,做好从内到外的总动员。

作者:匿名1432次浏览

机会主义行不通 提炼新的竞争优势

传统的以大规模招商为主要方式的机会型扩张已不再有良好的边际效应,定制家居企业开始从过往单一的拓展性扩张转向产品创新、组织效率与客户关系等基本战略能力的提升,通过有针对性的持续投资和培育,形成竞争优势以获得长期的盈利和持续发展。无论是橱柜企业采取进口组装战略,加强产品创新,如博洛尼;还是实行性价比战略,重在提升组织效率等等都是这一战略导向的经典表现。

产品战略再升级 打造整合性产业链

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