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你能接受空降领导么?

铝道网】如人们说得那样,6西格玛管理理论并不是新近发明的。它是建立在世界众多管理大师的理论以及世界成功企业的较优实践基础上的。在6西格玛管理中我们可以看到:戴明、朱兰、克罗斯比、石川馨、田口玄一等质量理论的充分展开,也可以看到“平衡评分体系(Balanced
Scorecard)”,“限制理论(Theory of
Constraints-TOC)”,“经营过程管理理论(Business Process
Management)”的应用,它们构成了6西格玛管理理念和管理原则的基石,构成了6西格玛管理实践的基础,而世界卓越企业的管理实践经验则进一步丰富了这些管理理念和原则。没有这些管理理念的支持,没有这些原则引领企业的价值观,规范人们的观念与行为,6西格玛管理是不会取得成功的。尽管没有人对6西格玛管理理念和准则做出全面的概括,但是在下述方面,6西格玛管理较之其他管理模式和方法来说,更有侧重和强调。
一、关于“以顾客为关注焦点”
这不但是6西格玛管理的基本原则,也是现代管理理论和实践的基本原则。6西格玛管理强调“倾听顾客的声音(Voiceof
Customer-VOC)”。可以说,6西格玛管理是从“倾听顾客声音”开始的。在这方面人们往往受思维定式的束缚,总是认为“我们是这个领域的行家,我们还不知道顾客需求吗?”。但是,当我们将视角移到顾客的角度,就会发现顾客需求与我们认为的不尽相同。6西格玛管理强调从“了解你的顾客”开始,从“确定顾客的关键要求”开始。很多实施6西格玛管理的组织,都将通过顾客调查建立“顾客仪表板(Customer
Dashboard)”作为构建6西格玛管理基础的重要活动。正像“仪表板”这个词所表征的那样,“顾客需求”要具体到关键的可测量的“指针”上—没有测量就没有管理,对顾客满意程度亦是如此。这里有两点需要说明,靠前:“卡诺顾客满意模型”告诉我们,要将资源和管理活动的重点放在关键的顾客要求上。因此,要准确地识别顾客的关键要求(Criticalto
Quality-CTQ);第二:“关键顾客要求”不仅仅局限在产品的性能与可靠性指标上,它们还包括服务特征与要求、交付特性与要求以及价格等等。体现了顾客对质量、成本、周期的面期望。只是对不同的顾客来说,有所侧重和不同。6西格玛管理正是在这种“顾客需求”拉动下,从外向内分解和回溯至组织内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动的。组织内部每一个6西格玛项目,都与“顾客仪表板”相连,从而有效地支持顾客满意程度的改进。
二、关于“系统观点”
系统是由一系列相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。在6西格玛管理中十分强调将组织作为系统来看待,而不是一些独立的部门和孤立的过程的集合。质量管理大师戴明博士在著名的“十四项法则”中指出:“85%以上的质量问题和浪费是由系统原因造成的,只有15%是由岗位上的问题造成的”。尽管戴明博士“系统观”的提出已有几十年历史了,但是许多组织对“系统观”的认识还很粗浅。较典型的是,由于管理上的需要,组织在其内部需设立一系列职能部门,以负责完成具体的组织职能。比如,市场部、设计部、划部、生产部、采购部、销售部、服务部、人力资源部、财务部……,建立了一系列纵向结构。但是,组织向顾客提供产品和服务的活动是横向的,比如由市场部签订合同,由设计部门设计,由生产部门制造,再服务部门提供售后服务等等,是由一系列环环相扣的过程构成的系统。应该说,组织的纵向结构对实现有序管理是必不可少的,但同时也带来了管理上的障碍。在很多组织内部,这些纵向结构如同一道道的墙。墙内的人考虑问题时往往更看重自己本部门的利益,而把问题“扔到墙外去”,使横向系统失去了协调。实际上,很多问题之所以长期得不到很好的解决,并不是组织不具备技术上的能力和条件,而是管理上的不协调。比如,由于在采购环节“吃”掉了大量的时间,使得制造和安装环节没有足够的时间,因而引起了交付延迟或质量得不到保障的问题,而对这个问题的较佳解决方案很可能在设计部门。6西格玛管理看来,大量的改进机会正是在这种横向过程的改进之中。因此,6西格玛项目团队一般是跨职能的,并由对这些部门具有管理权限的管理者担任“保证人”。以此实现组织上的“自由度”,以便能从系统上解决问题并获得突破。

一、质量管理法

作者:匿名2765次浏览

6个西格玛概述

将产品100%的正品率或顾客的最满意度作为统计学上的期望,企业产品的不合格品率和顾客不满意度偏离期望的程度可以用西格玛。来度量。2个西格玛表示不合格品率有31%或有31%的顾客不满意,3个西格玛表示不合格品率有6
.68%或有6 .68%的顾客不满意,4个西格玛表示不合格品率有0 .621%或有0
.621%的顾客不满意,5个西格玛表示不合格品率有0.0233或有0
.0233%的顾客不满意,6个西格玛表示不合格品率仅为百万分之3
.4或一百万顾客中只有3 .4个顾客不满意。

6个西格玛质量管理的目标和理念

6个西格玛质量管理的目标是:几乎无缺陷的生产过程,完美的产品和令客户满意的服务。

6个西格玛质量管理法是一种新的管理流程,达到6个西格玛质量管理的目标需要新的理念。传统的企业质量管理的理念是检测产品和修理不合格产品,从而提高产品质量。6个西格玛的理念是,残次废品一旦生产出来,无论怎样修理,也难以使得产品完美。运用传统质量管理法的企业产品质量大多处于4或3个西格玛水平,由于质量问题导致的成本占销售额的15%-25%
。而运用6个西格玛质量管理法后,由于质量问题引起的成本小于销售额的1%。

6个西格玛质量管理法超越了全面质量管理法,在实际运作中两种方法也有很大的差别:第一,全面质量管理法侧重单个的运作流程,关注改善单个流程的运作。而6个西格玛质量管理法强调将所有的运作都置于同一个过程中,改进整个运作流程。第二,全面质量管理侧重于企业内部生产部门的质量改善和提高,强调从原材料进厂到产品出厂之间的质量管理,即门到门(door
to door)的管理。而6个西格玛质量管理强调的是双赢( win to
Win)的管理,将企业内部的管理向外延伸:一是向生产原材料的企业延伸,帮助这些企业运用6个西格玛方法改善其质量,既保证进厂原材料的质量,又增强原材料生产企业的产品在其市场上的竞争力;二是向客户延伸,为客户服务,提高向客户提供产品的使用效率,降低客户成本,帮助客户增强其在市场上的竞争力。

6个西格玛质量管理法不仅重视质量目标,而且注重企业收益的增加。6个西格玛质量管理法有明确的管理目标,企业员工清楚地知道目前质量水平和改进的方向,根据当前质量水平偏离管理目标的程度,不断地改进生产过程和服务。6个西格玛质量管理法的最终目的是通过提高企业产品的质量和服务,降低成本,增加企业利润。企业从顾客需求出发,充分考虑到顾客的价值观是以尽可能低的价格买到高质量的产品,企业在提供顾客期望产品的同时获得最大利润。在实施6个西格玛质量管理的过程中,需要持续地评估运用6个西格玛

质量管理法带来的成本降低和利润的增加。

6个西格玛质量管理法的流程

6个西格玛质量管理法的流程包括五个步骤:

1.定义。质量管理项目负责人确认谁是顾客,顾客对产品的要求是什么,顾客对产品的期望是什么,明确顾客所认可的质量标准。质量管理项目负责人在界定企业面临的问题时,需要确立质量管理项目的范围、起点和终点。用流程图描述生产过程,根据流程图分析问题。定义阶段项目负责人必须了解和明确自己的任务和所要解决的问题。

2.度量。质量管理项目负责人用适当的量化指标或数据测量和描述企业核心业务流程,确定业务运作的有效性。制定流程数据收集计划,通过数据确定缺陷的类型,比较调查结果,发现业务中的不足之处。度量阶段的关键是寻找和确定表述业务流程的定量标准。

3.分析。质量管理项目负责人分析流程图中各数据的关系,寻求造成产品质量缺陷的根本原因,确定目前的质量水平与6个西格玛质量管理目标的差距。质量管理项目负责人必须能够以量化的数据来描述业务流程,定量地分析影响产品质量的诸多因素,并从中找出关键因素。这样才能够真正了解质量问题的本质,从中找出主要的矛盾。

4.改进。质量管理项目负责人针对主要的矛盾,由专业人士设计创新性方案,以解决主要矛盾。质量管理项目负责人协同专业人士根据创新性方案来改进业务流程,在改进业务流程过程中将创新方案细化为可操作的具体计划。质量管理项目负责人可以通过应用新技术和对人员培训等措施落实具体的计划。

5.控制。质量管理项目负责人控制和保持改进质量的成果。质量管理项目负责人本身是专业人士或依赖专业人士控制质量,只有专业人士能够有效地控制质量。在这一阶段,质量管理项目负责人要监视改进质量计划的执行,通过业务流程的改变和组织结构的变化,使改进质量的成果制度化,持续地改善质量。

实行6个西格玛质量管理法的必要条件

企业推行无极限工作法是实行6个西格玛质量管理法的必要条件。无极限工作法就是不断地追求完美无暇的工作方法,采用无极限工作法的企业才能有效地实施6个西格玛质量管理法流程,实现6个西格玛质量管理法追求的目标,保证企业生产和经营过程几乎是无缺陷的,产品是高质量的,为客户提供完美的产品和令客户满意的服务。没有无极限工作法,6个西格玛质量管理法难以在企业中实施,即使实施也难以持久。

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