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厂家业务人员的经销商管理问题现状

铝道网】首先得恭喜大家,加入到销售业务员的大军中来(资深或是高级销售人员过飘过~),这是我国除了农业以外较大的用工系统,据说有数千万之众。换言之,从起步的角度来说,销售业务员只比农民高那么一点点(国百强村的村民们飘过)。当然了,这个营销行业的特点是门槛在门里面,外面看起来挺简单的,并且是机会多、空间大、接触的资源多,还能实现跳跃性发展,似乎是个人都能干这行(会说话加上脸皮厚即可),进来也容易(销售业务人员往往是企业编制中弹性较大的岗位),只要不出大错,混下去也不成个问题。其中也不乏诸多的小有成就(实惠多多的大区经理什么的)或是大有成就者(百万年薪的全国销售总监之类),更从销售业务人员直接升级到股东或是老板的。
但实际入行之后,才发现那些所谓的成功者,简直就是凤毛翎角的凤毛翎角,绝大多数基层业务人员还是处在基层,慢慢的爬向中层,然后遥望着高层。当然了,在漫长的营销生涯中也会不时的从驴槽跳到马槽。试图想个换个口味,后来又发现营销界黑压压一片,那里都不是那么容易窜上去的,那个高收入不是那么容易实现的,自己挣点小黑钱还提心吊胆的
~
营销这个行业机会的确多,空间也足够大。可是,这看起来机会多却总也够不着抓不住,这人自然也容易焦躁起来。其实,这里有个较简单的道理,万丈高楼从地起,自己的基础决定了自己的可持续发展能力。所谓运气,也是在基础牢靠的前提下,所遇到的机会。若是销售人员自己基础不牢,底子太弱,何来万丈高楼?道听途书的一些撞大运的传奇故事,即便是确有其事,也是低概率事件,无甚实际意义。
谈起销售业务人员的个人发展问题,我们可以从很多个维度展开分析。这里,笔者选取一个较为常见的角度——厂家业务人员对经销商的管理。
我们所说的业务人员,大多是生产厂家的业务人员,国内的生产厂家,其主要销售工作,是通过与全国各地的经销商合作来进行。作为这生产厂家的业务人员,其主要工作内容是围绕着经销商打交道的(做直营的厂家业务人员飘过
~),也就是说,能不能搞定经销商,往往是厂家业务人员的安生立命之本,但是,说是这样说,这经销商也不是那么容易搞定的,下面,我们列举一些厂家业务人员,在与经销商打交道过程中的常见问题:
新经销商的开发成本越来越高
有些新经销商只是一直在接触,但迟迟不能启动正式合作
有些新经销商直接表明利润率低于多少不做,或是要求放宽结算条件
在合作初期,经销商的信心难以建立起来
经销商不愿意配合厂家的战略规划和市场策略 经销商不愿意承担市场费用
经销商没完没了的伸手要费用
有些经销商先斩后奏,自作主张先花钱,然后找厂家报销 经销商虚报费用
下达给经销商业绩任务完不成,整体进度跟不上
经销商对新产品存在抵触情绪,导致新产品死在经销商手里
有些保守的经销商死守着现有渠道,不愿意拓展新市场和渠道
有些野心大的经销商不断要求扩大区域,又没配套的资源和能力
厂家业务经理与经销商确认好的方案,常常被打乱

产品越做越多,赚钱的越来越少; 厂家要求越来越多,支持越来越少;
应收越来越多,现金流越来越少; 销量越做越大,利润率越做越小;
库存越来越大,地盘越来越小; 投入越来越大,效果越来越小。
一、进行经销商利润管理的必要性
随着市场竞争的白热化程度进一步加深,各个行业的厂家对于渠道和网络的要求就越来越高。随着渠道精耕、重心下移的发展趋势,经销商的地盘被越划越小,厂家对经销商的要求却越来越多,资金、运力、诚意、管理、人脉一样都不能少;销量、陈列、促销、推广、分销,每件工作都要做。
经销商的投入越来越大,回报却并没有相应的增长。不做超级终端是等死,做超级终端是找死;不做渠道精耕没销量,做渠道精耕没利润;不做促销推广没销量,做促销推广没利润。随着市场精细化运作的进行,原来被掩盖在大区域、粗放经营情况下的厂家要量和商家求利之间的矛盾终于爆发了出来。在开发客户和签合同的时候,厂家的业务员虽然给经销商描绘了美好的前景;但在实际操作的过程中,却仍然是完全从做销量的角度出发,一味的收款压货,不顾经销商的死活。即使是某些进行“顾问式营销”的所谓业务精英,能够帮着经销商做个策划、搞个方案的,也是琢磨着怎么能够利用经销商的资源把厂家的品牌和销量炒作起来。
“厂家的那些业务员,有哪个是站在我的角度,真心帮着我做生意赚钱的?”这个问题成为了经销商和厂家业务员打交道时的梗在心头的一根毒刺。这种心态使得经销商在与厂家合作的时候总是缺乏信任感,战战兢兢如履薄冰。合作者总是怀着一种戒备心理,厂家业务做起事来自然也是束手束脚。又怎么能够指望有良好的业绩回报呢?
在市场竞争加剧的条件下,各个行业的利润率都在下滑,如何保障客户在经销产品的过程中获得相对丰厚的利润,成为摆在各个厂家之前的一个重要命题。
二、对于经销商利润管理的正确认识
管理就是在特定的环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,以便达成既定的组织目标的过程。现在一提到经销商利润管理,很多业务人员往往就只想到如何提升经销商利润!于是乎,出现了很多不符合我们厂家人员立场的做法。归结起来,不外乎两大类:一是对于经销商在市场上的违规行为不闻不问,甚至为了销售返点,主动帮助经销商冲货;二是屁股坐在经销商板凳上,眼睛死死盯着厂家,提前泄露厂家信息,帮经销商向厂家讨价还价申请额度外资源。
要真正做好对经销商的利润管理,兼顾好厂家和经销商双方的利益,实现双赢,首先要对与经销商的利润管理有正确的认识:
第一:正确对待经销商的不同利润。
经销商的利润从来源途径大致分为两种:一种是和厂家合作中的正常利润;一种是在市场操作中的不正当利润。
正当利润是指经销商在和厂家的合作过程中,通过提升销量,运作市场,达到一定的销量目标和市场操作要求所获得的经营利润和厂家奖励,这部分又叫做显性利润,包括:淡季投款补息、投款奖励、提货奖励、月返、季返、年返、网点数量奖励、卖场形象奖励、销售差价等;或者是在市场操作过程中遵守厂家的各项制度,按照厂家要求运作市场,所得到的厂家的费用补贴和奖励,这部分又叫做隐性利润,包括:厂家的仓储补贴、运输补贴、场地费、客户激励、模糊奖励、市场保护费用、终端促销赠品、报广支持等。
不正当利润是指经销商在和厂家合作的过程中,通过违规操作、扰乱市场、截留政策等违背厂家要求的方式获得的利润,包括:截流政策,虚报费用、谎报工程、异地冲货、挪用资源、违反厂家价格政策、倒卖赠品、残次充正品等。
作为厂家业务人员,帮助经销商提升利润水平肯定是在保持厂家销量和市场的稳定和增长,品牌形象不断提升的前提下进行的。因此从厂家业务员的角度来讲,所谓的经销商利润管理指的是两个方面内容:既要帮助经销商的合理利润实现增值;又要坚决制止和打击经销商的不正当利润,维护市场的稳定和销量的健康成长。
第二:经销商利润应该来源于市场而不是厂家
“会哭的孩子有奶吃”是销售人员圈子里一条公认的“铁律”,指的是谁擅长于内部沟通,能够获得领导的理解降低销售目标,或者从领导手里争取到更多的资源,谁就容易出业绩。这话本来不错,拥有高明的内部沟通能力,能够获得厂家的支持,自然容易开拓市场提升销量,从而使经销商获得更大的利润。厂家的资源本来是启动市场的“助推器”,劈开市场壁垒的“利斧”,钓起销量“大鱼”的“香饵”;可是现在有很多的业务人员却把这本好经念歪了,他们和经销商一起把“助推器”当作车自己开走了,把“利斧”当作柴塞进自家的灶膛里了,把香饵当成大鱼吃进了肚子里。厂家启动市场的资源变成了经销商直接的利润来源,市场自然是不温不火,销量不见起色,利润自然无法得到保障。
厂家的支持自然是要大力争取,但厂家资源就像是“年三十的饺子――有他要过年,没他也要过年”,必须要让经销商认识到:利润,是来源于市场,而不是来源于厂家;厂家的资源是帮你带来销量的,而不是给你带来利润的。
作为厂家的一分子,帮助经销商进行利润管理,从堵住经销商不正当利润来源方面来讲,是为了维护市场和渠道的稳定,保证品牌和销量的健康成长;从帮助经销商正常利润的增值方面来讲,是为了提升经销商的忠诚度和销售积极性,从而提升产品的销量快速提升。帮助经销商进行利润管理的终极目的,是为了厂家品牌和产品的提升,这是每一位厂家业务人员要牢牢记住的。
三、如何进行经销商的利润管理
从上面的分析来看,厂家业务人员在帮助经销商进行利润管理的时候,所能够发挥的空间是比较有限的。作为厂家的业务人员,首先必须遵循厂家的各项价格政策和规章制度,对于厂家强化终端、渠道精耕的大政策肯定是要坚定不移的贯彻执行,而这些动作的执行,必然导致费用的上升,利润率的下降;而且在按照厂家规定把经销商的不正当利润卡掉之后,经销商的利润下降几乎成为必然。而要想保持经销商的忠诚度和积极性的办法就是改善利润状况,而最有效的帮助经销商改善利润的办法就是降低运营费用。
作为一个厂家的业务人员帮助经销商降低运营费用的办法无外乎三条:
1、依靠强大的产品组合和渠道规划能力,提高经销商网络资源的利用率。
任何一个经销商的产品和网络组合都不可能是尽善尽美的,总有自己比较强势的产品和渠道。经销商在选择产品或者规划渠道的时候,往往有很大的随意性,不能够根据自己的情况做出正确的选择。作为厂家业务员要以自己的专业知识帮助经销商做出合理的选择将自身的优势发挥到最大。
2、通过内部沟通获得厂家支持。
不能只把眼光盯在厂家上,但是市场开发与拓展毕竟不仅仅是经销商的事,而在于厂商间的密切配合。
作为厂家的业务人员,除了一味地向经销商催款压货之外,分析当地市场情况及经销商经营状况,和厂家高层进行沟通,争取对市场的支持,自然就能够帮助经销商降低运营成本提升利润。
所谓“会哭的孩子有奶吃”,但是何谓会哭呢!现在很多的业务人员只会抱怨市场难做,公司价格高,没有产品力,广告做得少诸如此类。一味地向公司抱怨,却没有提出自己的见解和方案,除了让领导觉得无能之外,自然不会下发资源给你运作。要不到资源,经销商会觉得业务在厂里没地位,说话没分量,在市场方面的配合意愿更低,导致市场状况进一步恶化,经销商销量上不去,利润降低,进入恶性循环。
真正会“哭”的业务人员,除了反馈市场的问题和困难之外,会给出自己的意见和解决方案供领导选择。同时会列出经销商准备投入的资源和需要的厂家支持,本方案的投入和产出比,本方案对于市场和经销商的长期效果。领导看到投入的有价值自然就容易做出决策。
在行业利润迅速下降的今天,经销商的大部分利润都被高昂的运营费用吃掉了,如果我们能够为经销商争取到一定的费用支持,经销商的利润自然会有一个较大的改观。
3、定期生意回顾,进行量本利管理。
现在很多的经销商是笼笼统统做生意,含含糊糊做产品,没有一个定期梳理产品,盘点经营状况的意识和习惯。每笔生意认为只要有合适的毛利就做,可是到了年终季末一盘点,却发现手里只有一大把库存和应收账款。这种情况自然大大降低了经销商的利润。
作为厂家的业务人员,应该帮助经销商导入厂方先进的财务管理系统,和经销商就产品的运营状况定期进行回顾。在生意回顾时,应重点回顾其所经营产品的“量、本、利”,这三个指标是其生意的核心,所有的经营行为,就是为了使量本利变得更加合理化。只有通过对各产品量本利数据的分析,经销商才清楚各产品对自己生意的贡献度,才清楚自己生意的重点及下一步应该采取的措施。最后确定合理的产品组合。
在做生意回顾的时候重点关注以下几组数据:1)产品进销存量;2)现金流量;3)毛利;4)费用(人员、配送、管理、市场);5)与前期的同比环比;6)活动的投入产出比;7)分销渠道分析。
例如:通过对以上的数据分析经销商发现,甲产品销量和市场份额较大且稳定,市场增长空间较小,毛利率较低,但总利润还是不错。那么经销商下一步考虑的就是如何降低这支产品的成本,比如减少本产品的市场投入。
如果发现乙产品毛利率较高,市场份额较小,增长空间较大。但因销量较低导致总利润贡献率较低,那么经销商就要考虑如何增加乙产品的总销量来获得更多的利润。比如进行市场推广,加大铺货力度。
而通过生意回顾,也是业务人员和经销商共同探讨品牌未来运作方向的好机会。上例所说的甲产品往往就是厂家已进入成熟期的主打产品,价格透明利润极低,占据销量的绝大部分;而乙产品则是主推的新品,虽然有较高的毛利,但是还处于市场导入期,推广起来较为困难,经销商往往也不愿意主推,而是以销量较大的成熟产品为主。通过量本利的分析,以利润来引导经销商的思路,既可以使经销商提升利润,也可以潜移默化使经销商跟上厂家的节拍,主推厂家的新品,可谓双赢。
所谓“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往”,厂家的业务员只有真正站在经销商的角度上考虑问题,帮助经销商做好利润管理,帮他赚到钱,才能够提升经销商的积极性,从而带动自己的业绩,实现自己的利润提升。

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