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管理强企 企强国强

铝道网】企业是市场经济重要的细胞,市场竞争日益激烈和规范,迫使企业越来越重视管理。我们采访的企业中,既有国企也有民企,行业属性包括物流、石油石化、金属制造、公共事业、房地产以及日常消费品。无论是出于何种驱动—市场巨变、整合重组、发展升级等等,管理变革、管理创新及其有效实现,成为这些企业共同的选择。
这些企业的管理创新活动中涌现出了许多值得深究的经验。
首先,企业的较高领导者应该成为首席管理创新官。一个企业的管理创新活动,千头万绪,异常复杂,利益相关者的关系面临再造的可能性和必要性,这既要求公司较高领导者的眼光、境界、魄力和主动精神,还要求较高领导者担当企业管理创新的总负责人、总策划。只有较高领导者的推动、支持,企业管理创新活动才能迅速和顺利进行。
其次,这几间企业的管理创新活动各自的路径有所不同,各个企业应该走出自己特色的管理创新之路。管理的知识和规律虽有共同性,但企业个性和所处情景不同,企业的经验值得学习,却不能照搬照抄,这种理念已经成为共识。但是值得提醒的是,企业的实际情况不应该成为拒绝、“打折”管理创新活动的借口。路径可以有所不同,但是目标却何其相似。更清晰的流程,更明确的权责体系,更及时的信息搜集和分析,管理更加规范,等等,不仅为战略创新、甚至企业文化创新保驾护航,而且为企业的健康运营奠定良好的基础。
第三,推动管理创新,没有成规捷径,无需崇洋媚外,办法无论土洋,重在实用。管理创新活动不是一个人,一个部门的事情,而是体员工、所有部门共同的事情。成功了,运营效率的提高、员工素质的提高,不仅对公司有益,员工也会受益终生。但是,要想推动管理创新,却并非唾手可得。创新的过程,就是和既往进行斗争的过程,每一个人,包括较高领导者,在面对新的挑战、新的工具、新的体系时,都要和自己的既往和习惯做斗争。这不会轻而易举,我们经常看到的情况是,借口漫天飞,理由千万重,就是不革掉陈规陋习。对有些人来说,管理创新可以说是一个重生的过程。因此,在管理创新和管理变革活动的推动过程中,无论何种技术和办法,包括一些符合中国国情的“土”办法,只要有利于管理创新的成功和运营效率的提升,都可以使用。
第四,管理创新活动和管理优化活动应该特别重视企业文化的力量。所谓智者千虑必有一失,无论我们如何周全规划,我们如何运筹帷幄,总有想不到、做不到的地方。管理创新活动必须成为一种全员的行为。管理创新的设计者和规划者需从框架上为变革指明方向,在具体做法上,则需要每一个员工从本职工作做起,从点滴做起,且能对准创新的目标,管理创新活动才会具有持续性,运营效率的提升才不会是“运动式”的随领导重视程度而变化,领导重视大家推进;领导的注意力转移了,就停滞不前,甚至滑坡。因此,我们要特别重视企业文化的力量。企业文化应该让员工觉得自己是管理创新的主体,而不是一个环节、一个螺丝钉。就像海尔张瑞敏先生的理想一样,每一个人都是战略业务单元,这不仅要靠制度,更要靠文化引致的自觉性才能达到。
第五,管理创新活动本身需要策划和管理。再好的设想得不到拥护和有效实施只会沦为水中月、镜中花。管理创新像一场战役,一定要策划许多小的战斗,让大家从一个个成功的战斗中享受胜利的喜悦和增强深化改革的动力,而不是在漫长的黑夜中摸索看不到光明以致失去变革的信心。另外,变革和管理创新的顺利进行还需要成功赢得各方的支持和资源,有发展过程中的评价和激励机制。
中国强盛,需要更多强大的企业,更需要面临全球化竞争和挑战而勇于、善于变革和创新的企业家!

为了成功地实现变革,应该从一开始就充分认识到人的问题,并将其融入到项目管理计划之中,然后在实施过程中一遍又一遍地重新审视,以保证获得期望的战略成果

作者:匿名2611次浏览

在过去的10年里,科学技术日新月异,全球性危机接连不断,各行各业皆遭遇洗牌——几乎没有公司不曾经历重大的变革。可是,虽然变革发生得愈加频繁,但是变革本身的难度却从未降低。

变革,就其本质而言,是人的变革。是人创造了习惯,抵制着不愿意接受新的思维模式、新的实践,乃至新的行为方式。为了实现转型,守护变革成果,公司必须将新的思维模式、实践与行为方式融入运营管理的方方面面,而这恰是万分艰难的——不过别无选择,公司只能迎难而上。

值得庆幸的是,即便如此困难,一些公司还是成功制定出了能够全面应对变革的变革管理措施。这些成功经验有一个共通点,即成功的企业转型必须始终牢牢把握人心,让每个当事人都心甘情愿地做好自己的工作,最终实现期望的结果。

变革管理共识

变革管理是一种能力,也是一套干预措施,集中体现变革活动中以人为本的一面。成功的变革管理往往以公司领导人以及全公司上下的员工为对象,带领员工向新的行为方式转变,帮助刚刚完成转型的企业保持优势。

大多数的商业领袖已经开始领会在实现变革与根植变革中以人为本的重要性。一项针对350名负责前沿重大转型方案的全球高管进行的调查显示,高层领导现已认识到人的主观能动性是变革成败的关键所在。

其中最值得注意的是:调查对象达成了一种广泛共识,认为变革管理往往太迟太轻,以致无法奏效。因此,为了成功地实现变革,应该从一开始就充分认识到人的问题,并将其融入到项目管理计划之中,然后在实施过程中一遍又一遍地重新审视,以保证获得期望的战略成果。

五大关键要素

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