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卓越制造:中国制造企业过冬的战略选择

铝道网】管理,在已故管理大师戴明先生的眼里,就是“降低流程的变差”。同样的,经济的运行也常常有波动,有的时候可以维持连续多年的高速增长,有的时候则可能会经历较小的增长,甚至负增长,我们把这种现象叫做经济的波动或经济增长的周期。目前,毫无疑问的,世界经济进入了一个非常低,甚至是负的增长期。如果连续几个季度都出现负增长的话,我们认为经济就进入了衰退期,因为人们创造的价值比同期减少了。所以经济的波动是经济运行的一个正常现象,就算我们幸运的能够在2009年下半年或2010年的某个时候走出经济衰退的波动低谷,若干年后,经济衰退还会再来。对于管理宏观经济的决策者们来说,管理就是减少经济的波动。所以从减少波动的角度来看,企业管理和经济管理是相通的,尽管采取的措施大相径庭。
但是,尽管都是经济运行的正常现象,没人愿意看到经济的衰退,企业家尤其如此。任何一个经济的衰退,那怕是短暂的下调,都会有一些企业倒闭或产出的下降。对于企业管理者来说,让企业在经济高速增长的时候抓住机会、快速成长、壮大固然是令人激动的成就,在经济低速增长,甚至负增长的时候还能维持企业的发展、生存,让企业成为基业常青的百年老店,这才是管理者的成就。
对于中国的企业来说,真正意义上的管理实践始于改革开放的80年代初期,迄今不过四分之一个世纪,在这段时期里,中国的经济并没有经历太大的向下的调整,所以企业管理者们已经习惯了在高增长的经济环境中的生活,对于目前和今后还要遭遇的经济衰退准备不足。本文从运营的角度来谈谈企业如何应对经济的衰退和其他不利的环境因素的影响。
困难环境下企业的竞争优势
关于企业的竞争优势已经有了太多的讨论,相关的着作、文章早已汗牛充栋,在此不在赘述。本文将重点讨论企业对于其运营体系的持续改善的重要性和主要的方法。
从运营管理的角度看,企业的竞争优势主要表现在三个方面,即速度、成本结构和产品/服务的质量。对于任何一个企业来讲,这三方面的竞争优势不但决定了企业在经济状况良好的时候能够快速成长,同样的,在经济衰退的时候更决定了企业能否生存下来。较近成为新闻头条的美国三大汽车公司面临破产的窘境就是较好的明证。在经济好的时候,快速膨胀的市场需求往往掩盖了企业运营在这三方面的不足,而且市场的确能够容忍一些速度慢、成本高和产品质量差的企业生存下来。但是,一旦经济步入低速增长、甚至衰退的时候,由于市场需求回落,随即导致价格下降,首先那些不具备成本优势的企业就面临危机,有限的市场需求显然更愿意光顾高质量的产品和提供高质量服务的公司。所以在经济处于不景气的时候,我们往往发现只有那些具备这三大竞争优势的公司能够生存下来。
速度、成本结构和质量的优势不是一两天形成的。没有一个企业能够靠某个短期的努力,比如我们许多企业十分热衷的“质量月”、“客户日”等等活动,来实现。要获得持久的竞争优势,企业必须在理念、管理基础、技能和方法上都有所突破并且藉着持久的努力来实现。1996年当华尔街庆祝道琼斯工业平均指数诞辰100周年的时候,人们吃惊地发现,只有一家公司从1896年5月26日道琼斯指数发布的靠前天作为代表当时美国经济的30只成分股之一,经过100年的经济变迁,沧海桑田,仍然维持着成分股的地位。这家公司就是通用电气,一个名副其实的百年老店。当许多人把通用电气的成功归功为几位高瞻远瞩的商界领袖的时候,他们忘了通用电气一百多年来不断追求管理卓越的努力。没有在速度、成本和质量上的不懈努力,通用电气不可能走到今天。无论是韦尔奇在90年代初开始的“群策群力”还是随后开始的六西格玛管理,再到电子商务都是围绕着如何让GE的运营变得更加快捷、更加优化的成本结构和更好的质量。反观美国的三大汽车集团,尽管近年来它们也在这些领域取得了不少的进步,但是比起日本的丰田、本田等厂商还是不具备竞争优势。结果一旦经济出现下滑或者任何外部环境的变化,它们的生存就面临挑战,正是因为它们在竞争力方面的不足,才使得美国国会的救援决策变得困难起来,因为国会担心如果三大车厂还是固步自封、不思进取,那政府的贷款将有去无回,较终造成纳税人的钱被浪费。所以,度过困难的经济时期,对于企业来说较重要的莫过于建立速度、成本和质量方面的竞争优势。
如何建立竞争优势
必须意识到获得在速度、成本和质量上的优势需要现在就开始,而且是一个持续的、艰苦的努力。在方法上必须有所创新,那种试图通过原来的成功经验、个人的智慧和局部的努力来改善运营的想法是不能真正取得成效的。这些竞争优势的获得是通过持续的改善运营体系、导入新的工作方法、领导层的高度关注等来实现的。它们其实是一个问题,即流程运营效率的不同表现。只有不断的追求流程运营的卓越,才能较终获得这些重要的生存条件。
企业运营的速度,具体反映在诸如对客户投诉的处理时间、新产品导入市场的周期、产品订单处理的周期等等上面,与流程的运营效率密不可分。如果流程里有太多的重复、返工、等待等等毫无意义的活动(我称之为非增殖活动),企业的运营速度就不可能快的起来,而这些不创造价值的活动往往占用公司的资源,所以同时还增加了成本。那些声称薄利的公司,往往执行速度缓慢,这意味着这些企业有巨大的改善空间,可以通过速度的提升来降低成本,从而优化企业的成本结构。更重要的,速度往往同客户满意度紧密相关,所以在提高运营速度的同时,我们获得了低成本和能够快速的响应市场的需求,较终提升客户满意度。
在提升运营速度方面,精益管理是迄今较为有效的方法。这个诞生在丰田的管理方法和战略,在上世纪90年代就开始得到极为广泛的应用,帮助不计其数的企业,无论是制造还是服务业,取得了运营管理的突破,带来了巨大的经济效益。
精益管理是一个庞大的管理体系,包含了十分丰富的管理理念。其核心是不遗余力地消除运营中的不创造客户价值的活动,从而实现快速的执行速度和极低的成本结构。精益包含了一整套方法和工具帮助企业从根本上来审视所有公司运营中习以为常的活动,通过大量的持续改善活动来不断的消除浪费、提升客户价值。

面对美国的金融风暴,如雷曼破产,贝尔斯登、美林被卖,高盛、摩根士丹利被迫改制,华尔街风声鹤唳;中国的经济环境,如原材料价格上涨、劳动力成本上升、人民币升值;中国制造的质量门事件,如三鹿的三聚氰胺;国际制造业企业的日子也愁云惨雾,通用汽车第二财季亏损高达155亿美元,通用电气业绩与股价也一落千丈;更多企业,正在紧锣密鼓地准备“过冬”,带着对未来不确定的忐忑和迷茫。

作者:匿名4142次浏览

战略应对

在这个严冬环境下,我们是从战术上被动的应对如缩小规模等,还是在“危”寻找“机”
,从战略上考虑企业转型,第一、加强经营管理,重视现金流;第二、考虑可持续发展,重视产品研发;第三、消除一切浪费,重视降低成本;第四、准备以后的复苏,重视战略投入;第五、风险控制,重视利用信息化。第六、市场品牌化,重视资金的有效运用。

卓越制造的战略宗旨就是避免运作战略和公司战略失衡,战略共鸣达到按需生产
精益制造 柔性企业实现:更快速、更精益、更灵活。

减少时间延迟

卓越制造需要重新设计MTO供应链信息化系统,传统的生产管理已佷难适应按需生产环境,很多企业正在转向按需生产环境,支持MTO计划。按需生产的最大的挑战是模拟计算可以承诺的交货期CTP和准时交货。不仅需要订单需求直接进入计划排程的物料和能力系统,还要和供应商互动供应信息。

企业可以通过使用可视化APS技术,来模拟交货的有效性。快速优化排程和重排能力。

APS是一种新的计划方法,在客户订单输入时,同时考虑人力产能;生产设备与工具产能排程;物料需求计划,能及时产生的准确的交货计划满足客户订单。

通过APS高级计划排程,满足资源约束,均衡生产过程中各种生产资源;在不同的生产瓶颈阶段给出最优的生产排程计划;实现快速排程并对需求变化做出快速反应。

消除非增值活动

卓越制造需实现精益拉式生产系统,对工厂重新布局,设计具有流动拉式节拍的单元制造系统和互动的供应商联盟,最小化制造提前期,以适应快速响应客户需求。如:单元生产方式。布局灵活,距离短,人员少,团队精神,工作丰富.灵活多变,象细胞一样,可以复制,移动。
一个流的节拍生产方式。象溪流一样,有节奏持续流向市场的海洋,大大减少了中间库存,和移动时间。
消灭7个浪费,通过交货过程的价值流分析,消灭其中的非增值的活动即浪费。利用利特尔法则(提前期=存货数量*生产节拍)为精益生产的改善方向指明了道路。

优化供应链总成本

过去,供应商只改造自己这供应一端的供应链,如减少过时的存货,或者减少周转时间等等。但是如果供应商通过供应链的需求一端来考虑,如何改造能够改进客户服务水平,改进客户业绩,实践上,供应链双赢是订单渗入点(order
penetration point,OPP)和价值交付点(value offering
point,VOP)的有效结合的结果。

订单渗入点是指供应链中供应商配给客户订购货物的地方。比如订单进入后组织产品生产、或者是收到订单后从仓库中提货。各种订单渗入点对供应商和客户而言意味着不同的成本和收益。当供应商从分销中心直接配货时,如果有存货就可以很快地交付。因此,要想快速交付,就必须保持很大的存货量以利客户,但是增加了供应商成本。当然,产品的范围越大,库存量就越大,因此供应商要么增加大量库存成本,减少交付时间;要么冒推迟履行订单的风险,减少库存量。

价值交付点是供应链的另一端需求,指的是供应商满足客户需求中需求的地方。将价值交付点往需求的下游移动,对客户大有好处,但需要供应商做出更多工作。可以从接采购进行供应,按库存管理供货模式,按计划进行供货模式,最终到按照最终用户供应。一直追踪到需求的末端,即最终用户,按照他们的订单生产,尽管将价值交付点移向需求末端获益的大半是客户,但是如果供应商同时也移动订单渗入点,也能同时从中获益。一般情况下,移动订单渗入点是以一方利益受损的情况下让另一方受益。但是如果协调需求端和供应端两方面的活动,供应商就可以改进客户业绩,与此同时会带来环节的变革,改进自己的运作效率。

供应商只要不仅考虑供应端,还需要考虑需求端,就能为客户提供全新的价值定位,并改进自己的供应链,而不需要在客户服务质量和客户服务成本之间作出痛苦的抉择。实现这一目的的方式是重新定位客户方供应链上的价值交付点,以及更好地了解客户的需求信息。

从整个世界的视角来看,集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。同样,在中国也是大势所趋,从单体公司向集团化公司转变。从原来相对松散的供应链结构已经开始向紧密型供应链网状联盟转变。结果是无数的复杂系统被一张张结实的供应链网络紧密地联起来,共同组成了一个个集团系统,催生了集团供应链的管控时代。

集团供应链管理需要考虑组织设计、流程优化、内部控制、绩效管理并分析其供应链的特点是效率型或反应型供应链,再针对其单一行业的集团供应链的产品同质化,市场多元化,因销售半径原因进行制造工厂或销售终端的多地点复制。对横向一体化相关领域内产品多元化,市场多元化,对集团多公司的物料采购进行组织和流程的整合,实现规模效益;对横向一体化相关领域产品多元化、市场多元化对市场、渠道进行组织和流程的整合,实现共享市场资源、品牌优势。对纵向一体化的集团供应链以核心企业或集团为中心对集团多工厂的生产进行统一调度计划协同。集团供应链的优势是可以用供应链协同来降低交易成本;用供应链共享来实现规模效益;用供应链的复制来管理模式的复制。

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