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海尔两年来裁三万人引员工不满 5月份员工开始网上投诉

铝道网】海尔集团作为国内的符号企业之一,一直是各种媒体炒作的焦点。综合分析各方面的炒作以及研究情况,可分为两类:2002年7月份以前,基本上以正面宣传为主,之后从各个角度进行批判的文章开始多起来。
正面宣传主要集中于海尔企业文化、品牌战略、业务流程重组、人力资源、营销体系等;目前批判的主要在于多元化、海外建厂、企业文化等方面。本文拟对海尔集团在管理体系、营销体系方面的核心优势以及在企业文化、业务流程重组、多元化等方面存在的问题进行综合分析,进而对国内企业管理模式的选择提供一定的理论以及实践参考。
海尔营销体系
的营销体系是海尔的又一核心竞争力。主要体现于两个方面:一是产品卖点的提炼及炒作;二是营销网络的规划、建立及管理。
一、产品卖点的提炼及炒作
海尔通过建立卖点提炼的制度,使得人人关心产品的卖点提炼,而不仅仅是广告策划部的事情。集团每月举办一次各种产品卖点、产品形象展示会,参与评审的人员一般是集团总裁等高层人员,从而使得该展示会比较正规。评审完毕后对各产品本部进行评比通报激励。产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外,对驻外各工贸公司的品牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度:品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新性的卖点,由广告策划部进行审核,的方案在集团以及国范围内迅速推广,并且方案的创作者会得到相应的奖励及职位晋升。在卖点炒作及推广方面,海尔采用“集中优势资源于一点”的策略,对某一卖点反复在中央级、地方级媒体进行炒作,配合现场促销活动、卖场布置等手段,使该卖点在较大范围内被消费者所熟知。
二、营销网络规划、建设及管理
在营销网络建设方面,海尔集团很早就按照决胜终端的原则进行网络规划及实施。区别于其他企业的大户批发以及代理制对终端的管理乏力,海尔对终端进行精耕细作。营销组织结构设置可以保证做到这一点:集团在全国范围内设立11个销售事业部,每一个销售事业部又根据地理位置、经济发展情况等设立若干工贸公司,工贸公司又设立若干区域,每位区域业务代表具体负责相应的客户网点,不会出现网络管理盲区。
海尔的营销网络按照性质可以划分为5类:国内家电连锁、国外大型超市、百货公司家电部、海尔专卖店、批发商。这样的渠道结构,一方面可以使产品在终端展示的范围较大化;另一方面,5类渠道保持比较适中的比例,就可以保证在与经销商谈判的过程中始终处于平等的位置,甚至具有一定的谈判优势,可以防止任何一种渠道向集团索要更多的政策费用从而导致价格混乱、网络畸形、受制于经销商等情形的发生。
集团对网点的管理分为两个层次:一是区域业务代表对网点的直接管理,另外就是非市场人员对网点的监控管理。比如,张瑞敏负责青岛靠前百胜的海尔电器的销售情况,空调本部长王召兴负责青岛雅泰电器等。每一个网点都受到双层关注,并且将该网点的运转效率纳入对监控管理人员的薪酬考核体系中,在月度工资中进行兑现。通过这种方法,可以及时了解消费者的需求,以便更好地进行产品改进和研发,以及及时解决客户的问题、提高客户满意度及忠诚度。
海尔企业文化
企业文化成海尔集团的双刃剑:一方面,企业文化在集团发展的初期助长了集团的发展;另一方面,目前的企业文化在某种程度上又成为集团进一步发展的障碍。
从海尔企业文化的形成过程我们可以看出其本质特征,它分为3个层次:核心价值观层、制度层、激励层。核心价值观的形成依靠长期的制度以及激励机制的建设。
核心价值观存在于企业员工工作的方方面面,比如:工作态度、纪律性、忠诚度等等。以日常行为规范的价值观念之形成为例:员工一进入海尔园,马上就紧张起来,自觉不自觉地按照公司要求的模式行事。比如离开办公桌的行为规范:员工离开自己办公桌的时候,要把椅子马上推进桌洞里。许多员工在离开海尔以后,仍然保持着这种习惯。组织结构的设计确保合乎公司要求的企业文化的建立。海尔每一个部门均设置体系审核科,职责是建立管理流程以及具体执行。当违反公司行为规范的行为发生时,体系审核科会将一张黄票张贴于显要位置,对造成这种行为的员工进行一定的金钱惩罚。随着时间的推移,员工自然就按照公司的要求形成相应的价值观念。
从上面的分析我们可以看出:管理严格、高压是海尔文化在行为管理方面的显著特征。这种严格除了制度方面导致管理人员压力较大、没有太多的时间进行压力缓解外,另一个主要因素就是海尔的各层管理者都比较严厉。这种文化在早期员工素质、职位不是很高的情况下,对提高管理效率的作用是正向的。随着企业的壮大、人才的加盟,员工更多关注的是受尊重以及自我实现方面的需要。一旦其需要得不到满足,在同行业给予其较为满意的职位、薪水的情况下,这部分人员就会选择离开—导致人员的忠诚度不高。这也就是海尔集团较近几年的中高层管理者相继离职的文化原因。

近两年来海尔电器裁掉三万员工,是为何原因让海尔电器这样做?是经济问题还是?在我们找到工作的同时怎么才能维护自己的权益,如何才能保证自身,时代周记者来到海尔集团采访,海内内容作何解释呢?

作者:匿名5130次浏览

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张瑞敏

65岁的张瑞敏最近颇显焦虑。在经历了持续三十年的辉煌之后,他和他一手缔造的海尔集团终将面临转型的难题,并不得不承受随之而来的阵痛。

6月13日,在沃顿商学院全球论坛上,张瑞敏再度语出惊人,“去年裁掉1.6万员工,海尔今年还要大刀阔斧,裁掉1万名以中层管理者为主的员工”。

裁员的原因显而易见,家电制造业的利润薄如刀刃,从利润增长的角度看,曾经是中国制造代表的海尔近年来放缓了前进的脚步。

相比同行,作为第一位跻身千亿俱乐部的家电巨头,海尔如今在制造业上的盈利能力,被同属千亿阵营、员工密集型的格力、美的反超。

石家庄装修网:海尔正经历着史上最为严峻的变革和挑战,不得不苦寻生机。转型互联网便是海尔与张瑞敏的选择。

近年来,海尔内部围绕互联网带来的用户体验变革,进行了一系列的转型和调整。模仿互联网公司的模式,将企业变成创业平台,推动员工创新、创业,海尔已经坚定地走上了互联网的变革之路。

6月24日,时代周报记者就海尔集团大举裁员背后的原因,以及海尔现阶段面临的转型等问题对海尔方面进行采访,海尔集团公关总监霍建明表示,目前暂不会对外作出任何解读。

眼下的海尔正经历着转型的阵痛。在执掌海尔集团大权多年的张瑞敏看来,30年发展至今,海尔依然是“如履薄冰”,诚如其所言,“海尔的转型是个非常危险的挑战。”海尔的未来是颠覆还是颠倒,还需等待时间的判断。

万人裁员

“在海尔工作,员工普遍的感受是没有安全感。一个成熟的企业,在员工数字和业绩数字面前,丝毫没有一点人情味。”锦州海尔工贸有限公司前员工小柯向记者感叹道。

在小柯看来,作为国际知名制造企业青岛海尔的一名员工,最直观的尴尬却是—“身份不明”。

小柯从2011年底开始进入海尔工作,两个月前,他还是该公司冰箱产品线销售部的员工,直接对接着海尔十多个县级专卖店的经销商。

不过,直到自己离职,小柯都想不明白,从入职到现在,为什么自己明明是为海尔在锦州地区的销售分公司干活,却是跟一家看似与海尔毫无关系的第三方公司“上海易铭天企业管理有限公司”签的劳动合同。

而同在一家公司,很多早于小柯入职的公司老员工,签的劳动合同却明显不同,资方一栏写的是重庆日日顺电器销售有限公司。

据网上公开资料显示,锦州海尔工贸有限公司是青岛海尔集团在辽西地区的分公司,负责锦州、葫芦岛、盘锦、阜新、朝阳、赤峰等地区的销售及售后业务。该公司注册于2006年,法人代表是海尔集团轮值总裁、董事局副主席及海尔电器行政总裁周云杰。

财报显示,2006年底,青岛海尔股份有限公司(以下简称“青岛海尔”,股票代码:600690)在重庆设立了重庆海尔家电销售有限公司及42家工贸公司,并从2007
年1 月1
日起,将公司及控股子公司范围内生产的相关产品在境内通过重庆海尔家电销售有限公司及42
家分公司进行销售。

紧接着,在2008年,为了提高国内销售的独立性,同时拓展公司三、四级市场,青岛海尔子公司重庆海尔家电销售有限公司出资255
万元,与河南日日顺电器有限公司成立了重庆日日顺电器销售有限公司,专门从事青岛海尔在三、四级市场的销售业务。重庆海尔占该公司注册资本的51%。

过去多年,在海尔庞大的多元化产业布局和复杂的架构设置之中,各地的工贸公司曾承担起了市场销售管理等多项职能,不过,随着日日顺电器在国内市场的飞速发展,商业流通集团目前已经转型为日日顺体系。海尔广布各地的工贸公司,从2012年下半年便开始面临拆分、转型等变革。

据了解,在工贸公司被撤销的同时,各地成立各个“小微公司”,原来各个工贸公司的市场管理、促销等职能纳入“小微公司”之中,原来的工作人员多数直接进入“小微公司”继续为海尔服务。值得注意的是,“小微公司”并非由海尔控股成立,而是独立的自然人公司。“小微公司”通过为海尔各个产品线提供市场管理、促销服务等业务,从海尔获取佣金以支撑自身的生存发展。

“‘小微’相当于个体户,要的是利润,员工转岗并且稳定后,待遇必然会有所变化。”青岛海尔一名普通员工告诉记者。

小柯向记者介绍,“小微公司”自负盈亏之后,公司的考核机制变得非常严格,自己一个月就有200多万的销售任务。“拿着一份普通的薪水,平时出差多,天天都要开视频会,一年到头只能回一趟老家。有些老的员工跑不动了,或者达不到业绩指标,公司就会找机会把他开掉。”

只看业绩数字的工作,让小柯深感“压力巨大”。不过,更让其觉得缺乏安全感的,是“为海尔工作,却不在海尔的编制里”。在小柯看来,绝大多数像他一样的销售人员,是被企业视作缺乏核心价值的包袱。将员工劳务外包给第三方公司,海尔既可以有效节约用工成本,又减轻了企业自身的包袱。

小柯向记者表示,目前,某些原本签约青岛海尔子公司重庆日日顺电器销售有限公司的员工,同样将面临被公司强制转包给第三方劳务公司的情况。“很多人不满公司的安排,只能选择辞职。”

“实际上,海尔内部的流动性一直都非常大,而这次的裁员,已低调发酵了一年之久。”青岛海尔一内部人士向记者表示。

今年5月开始,开始陆续有海尔内部员工在网络上控诉对公司解约、转岗等一系列劳资纠纷的不满,言辞激烈。

而直至6月13日,65岁的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏突然“自爆家丑”,才将这一话题彻底引爆。“去年初海尔员工数量是8.6万人,年底减少至7万人,裁员比例为18%。”

值得注意的是,张瑞敏面对大刀阔斧的裁员,表态甚至愈发强硬,声称今年还要再裁1万人。动辄两三万人的裁员,触动着社会各界敏感的神经。高喊“要么自杀重生,要么他杀淘汰”的海尔,究竟想要干什么?

清洗中层

张瑞敏的“裁员论”语出惊人。按照张瑞敏的说法,今年上半年海尔在册员工进一步减少5000人,下半年还将裁掉5000人。“主要是针对中层员工,还有,一些业务变成智能化了,就不需要这么多人。”

海尔的举动或许与中国制造业大举裁员的背景有关。美的集团公关人士向时代周报记者表示,随着中国人口红利的消失,劳动力成本已经没有优势,因此,企业采用自动化生产来替代原来的人口红利成本,这是发展的必然趋势,因此,减员提效在一定程度上是可行的。

“在家电行业里推行机器人代工成效最高的是格力和美的,但此前并没有听说过海尔有这方面的计划,依照海尔高调的作风,如果推出机器人计划一定会进行相关的报道。因此引入机器人导致员工减少的说法并不成立。”一位不愿具名的业内人士向时代周报记者表示。

但在专业人士看来,清洗中层与企业的自动化发展并没有直接的联系。

“一个企业自动化水平的提升,会使得最基础的员工减少,但是自动化水平提升之后,相应的科研人员是不是要增加?但海尔对外界宣称,它裁减的主要是中间层,中间层跟自动化水平没有什么必然的联系,这种解释本来就有点自相矛盾。”消费电子行业分析师梁振鹏向记者谈道。

记者查阅青岛海尔财报发现,截至2013年末,海尔的总员工数为55762人,相比2012年底的57977人,总共减少了2215人。按照2013年青岛海尔平均员工薪酬11.5万元计算,人力成本总共减少了2.5亿。

尽管海尔并未明确表态说裁员,称裁员是为了降低成本,但在家电行业销售疲软的大经济环境下,一下子砍掉这么多员工,将明显节约企业的人力成本。

对于海尔集团大举裁员背后的原因,以及海尔面临的转型问题,海尔集团公关总监霍建明向记者表示,目前暂不会对外作出任何解读。

夸父企业管理咨询公司首席顾问刘步尘表示,“再裁掉1万人”与“以中间管理层为主”的说法自相矛盾。“作为一家7万人的制造型企业,生产工人占企业人员的比重在75%-85%,海尔不可能有那么庞大的中间管理层。”因此,被裁的大部分应该还是生产员工。实际上,这种“说辞”像是预示着,中间层接下来有可能会出现大量离职。

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