首页五金工具 › 王月:解析丰田汽车公司的人才育成体系

王月:解析丰田汽车公司的人才育成体系

铝道网】中国企业新闻网每日经济讯:无论什么性质的企业,管理都是永恒的主题;无论什么样的生产方式,管理都是共同的基础。只用通过科学管理,才能使各种生产要素实现合理配置,使生产资源和各种硬技术得以有效利用,使整个企业系统的运行更加和谐高效,使各个劳动者的活动得以协调进行,使企业生产能力得以充分发挥。管理科学和管理技术,在当代已经成为一种极其重要的社会技术,它对于生产技术的发明创新转化为直接和现实生产力,是必不可少的先决条件。然而,我们有些管理干部,尽管也忙忙碌碌,甚至事无巨细地事必亲躬,但效果却不理想,究其原因是没有抓住管理的本质。
一、企业管理的本质就是“管问题”
世界是充满矛盾的世界,事物是对立统一的事物。人类是在实践——认识——再实践——再认识,永无止境的进化过程中发展进步的。
在企业生产经营管理活动中,永远都会存在问题和矛盾;每一个特定的时期都有其特定的问题和矛盾;旧的矛盾解决了,新的矛盾和问题又会产生。企业就是在不断地发现问题、解决问题的过程中发展的,企业管理的本质就是管理问题。
所以,发现问题、分析问题、做出决策、解决问题,是企业管理永远不变的固定流程。
日本的丰田公司曾以“多问几个为什么”的管理办法,一举扭转被动局面,走向振兴之路。
1950年,丰田公司的生产和销售出现了滑坡,丰田喜一郎“三顾茅庐”请到管理能手石田退三担任总经理。石田上任后,立即到各车间、科室视察,他发现了丰田衰落之源——浪费。较后,石田提出“杜绝浪费”的治厂纲领。
他规定:所有管理干部都要走出办公室,到现场办公,一旦发现浪费现象,就要不断地追问“为什么?”比如,当事人报告:“保险丝经常断,并影响了正常生产。”
就要问:“为什么保险丝会断?” “因为掉进了铁屑。” “为什么让它掉进铁屑?”
“因为没有防护罩。” “为什么没有防护罩?” “因为车间没有统一安排? ……
这样一环套一环的一查到底,终于查清事情来龙去脉,使问题得以彻底解决。
正是依靠这种管理问题的较基础的管理办法,丰田公司从此起飞,石田退三也成了日本的管理之王。
在这里,管理问题的前提是能够发现问题,找到问题的症结,并预测有可能发生的问题和矛盾。这对于每个岗位、每个组织、每位管理人员都提出了挑战和考验。比如讲,项目成本管理中的“跑冒滴漏”现象,已是老生常谈的问题,就是这些不起眼的“毛细血管”,往往使企业效益流失殆尽。但为什么我们的管理人员和管理部门对这些问题司空见惯、置若罔闻甚至麻木不仁呢?为什么就不能及时地发现问题和认真的解决这些问题呢?
除了缺乏责任心之外,缺乏发现问题和解决问题的能力,也是其中的一个重要原因。有的根本觉察不到自身存在的问题;有的拿不正常当正常,对问题熟视无睹;有的文过饰非、怨天尤人,不从自身找问题;有的善于混水摸鱼,根本就不希望解决问题;有的根本就是缺少发现能力,看不到问题,看不到隐患,更不用说预测将来有可能遇到的问题,做到未雨绸缪、防患于未然。
对于已经显形化或者已造成危害的问题,一般智商正常的人只要稍微用心,都能够觉察和发现这些问题。但及时发现一些隐性的问题,同时预测将来肯定会出现或者有可能发生的问题,并且采取相应的措施将其消灭在萌芽状态,这就是衡量一个企业管理者是卓越还是平庸的试金石。如果预测和判断能力欠缺、预测判断不准确,或者预测准确但没有采取相应的措施去解决,生产经营中的问题就会越积越多,到了一定时候就会爆发,就会出大问题,企业竞争力就会慢慢消失。
二、建立一条高效率的问题管理通道
客观讲,企业作为一个整体、一个团队,很多管理工作都是交叉进行的。比如,企业管理要以财务为中心,财务管理要以成本管理为中心。但以此就认为,成本管理是财务人员的事,那就大错特错了。再比如,项目管理是建筑施工企业的关键和基础,但这并不等于说项目管理就是项目部的事,机关各职能部门就可当“甩手掌柜”。如果不能建立一条高效率的管理通道,以弥补这些“边界工作”或“结合部”的薄弱环节,企业的整体管理水平,就不可能得以提高。
世界著名的福特公司创始人亨利·福特,于1899年创建底特律汽车公司,生产技术有了很大改进,但仍然以失败而告终。后来他把科学管理原理用于生产,首创了流水线生产管理方式,因而大大提高劳动生产率,使该公司一跃成为世界汽车工业的霸主。福特公司流水线生产管理法在硬技术上和软技术上都堪称革命性的创新。
因此加快提升企业综合实力,企业必须加快向流程化管理转变。
建立流程化问题管理模式,企业必须建立一条有评价标准、有责任制度的问题管理通道,将管理工作建立在问题解决这一核心上,改变以往有了问题层层上传、领导不点头就难得解决的小作坊管理模式,促使各层次实现扁平化,打通专业管理思维的鸿沟与壁垒。
建立一条高效率管理通道的另一关键问题,就是要坚持抓大放小,对事物分清轻重缓急。
企业在不同的发展阶段会遇到不同的问题,这些问题有轻有重,并不是所有的问题都需要马上解决,企业管理必须善于对问题抓大放小,抓主要矛盾和根本问题,防止抓芝麻丢西瓜。
美国伯利横钢铁公司曾经只是一个鲜为人知的小钢铁厂,短短的5年间,便一跃成为世界上傲视群雄的钢铁厂。
那么,是什么魔力促使伯利横钢铁公司实现超常规发展呢?这得益于美国效益专家艾维·利的一个金点子,他对公司总裁舒瓦普说:“在一张纸片上写下你明天要做的较重要的事,然后用数字标明每件事对你和你公司重要性次序。第二天早上,你首先要做的,就是把纸片拿出来,做靠前项较重要的事,不要做其他的,全力办靠前件事,直至办完为止。然后用同样的方法对待第二项,第三项,直至你下班为止。如果只做完靠前件事,那不要紧,因为你总是在做较重要的事!
伯利横钢铁公司的发展壮大,就是因为每天都在做重要的事。我们的管理人员特别是企业高层管理干部,是不是该问问自己:每天是否都在做重要的事?俗话说,善弈者谋势,不善弈者谋子。意思就是说作为决策者要善于审时度势,把握大局,不要较一点一滴的得失,患得患失,因为人的时间和精力是有限的,过分在小事上劳心费神,就会荒废了大事。
三、让每个员工参与到企业管理过程中去
企业的主体是全体员工,让员工游离于企业管理工作之外,企业存在的问题就不可能得以根本解决。在企业内部,可以说,没有与经营管理无关的岗位,也没有与创利无关的工作,我们可以毫不夸张地说,没有全员一点一滴抠成本,一分一厘增效益,就难以创造高效益,创利增效,人人有责。一个人的手再大,也遮不过天来。因此,我们要善于把员工完成生产任务的积极性、主动性和创造性引导到降成本、增效益上来,集中全员的智慧,努力提高单位产值中的效益含量。
我们可能都会对那些“站着说话不嫌腰疼,自己不干事,却专爱挑别人的毛病的人”嗤之以鼻,甚至让其下岗而后快。然而,一个英国企业家却认为:只有不干事的人才有可能旁观者清;而如果让干事的人对自己所干的事进行评论,往往会因为利益关系或者“自我感觉良好”,而使评论蒙上妥协性不彻底性。
基于这种观点,这家公司不惜重金聘请了几位对企业颇有研究而且专爱挑毛病的人员,组成了企业的评论部,老板给评论部规定的任务是:尽量给公司找碴子唱反调。这些挑毛病专家们一个月就将公司的经营、生产、管理等环节种种漏洞汇编成了一本集子。由于他们自己没有干事,所以批评起来毫不留情。总裁随即把各部门主管召集起来,对这些具体意见具体分析,区别对待,逐项落实,很快使公司面貌焕然一新。
建立问题管理机制,领导干部需要转变观念,同时要引导员工转变观念,认识到问题管理是提升企业执行力的有力工具,从而让员工把问题管理机制当作一种管理理念、管理科学和管理习惯,积极参与解决企业各类问题。企业的员工有了强烈的责任感,才能改变“事不关己高高挂起,或者睁一只眼闭一只眼”的处事态度,才能不把问题和管理当作上级或者干部的事情。
事实上,企业内部很多员工是善于发现问题的,而且有能力去解决它,但现有的管理机制可能让他们认为这是机关或者领导干部的事情,如果自己去解决,就会被人斥责为“狗拿耗子——多管闲事”。因此企业还要营造一种宽松的氛围,建立相应的机制,能够让每个员工主动参与到管理中来,努力解决好自己力所能及的问题。
倘若大家都能够有主动参与管理,及时提出和解决生产经营中出现的问题。那么,问题管理才会落到实处,企业发展才有希望。

《中国商界》:王月老师,作为爱波瑞公司总经理的助理,您是什么时候接触精益生产的?您从事精益生产管理咨询工作有多少时间了?

作者:张荣文3179次浏览

王月:我接触精益生产的时间比较长了,1993年,我在三星的时候,就开始接触精益生产。当时,精益生产对以我们中国来说还是个新鲜事物。后来做三星集团在华公司精益推进部长的时候,就直接负责集团内部精益系统的导入和后期的持续革新改善推进工作。那个时候三星就比较重视现场管理。5S、TPM、现场改善、物流与看板、生产计划及生产运作管理、供应链管理啊都是自成体系的。

《中国商界》:那您作为常年从事精益生产咨询方面的专家,那您怎么看待丰田的“先造人,后造车”的口号?这个口号有什么意义吗?

王月:“先造人,再造车”这一个口号实际是人才育成的理念,也正是这一个理念支撑着日本丰田汽车公司半个多世纪的成就。也正是凭借着这个特有的的人才培养体系和鼓励员工不断的持续改善原则,才创造了世界制造业史上的神话。

丰田成功的经验之一就是通过不断的培养和造就对企业忠诚、富有改善创新精神和具有较高技能和素质的员工来完成它的经营使命。这在前丰田汽车社长张富士夫的一段话中可以完美的体现出来:“我们最重视的是确实执行与采取行动──我们总是要求员工:何不采取行动尝试不同的方法呢?──于是,通过不断改进,或应该说是靠不断尝试的行动已获得改进,就能提升实务与知识。”
积聚人才、知人善用、强化员工的工作技能和改善技能的训练,通过育人造车,创造利润,报效国家,回报社会。这些正是丰田企业文化的真实写照。

《中国商界》:目前我们国家的企业也慢慢的意识到了企业要想生存和发展就必须重视人才培养,王老师,您能给我们谈谈丰田是怎么做的吗?

王月:首先是丰田公司的人才育成理念:

1、丰田公司通过教育,培养有知识、有能力、有干劲、有敬业精神的人,来消除汽车生产经营过程中的各种难以预料的不利因素的影响,从而实现准时化生产,实现生产系统的柔性,以不变应万变,使之成为获取利润的源泉。

2、丰田生产方式强调以人为本,认为企业中人是创造价值的财富。丰田公司把“人才育成”定义为:企业为保持其长期的整体竞争优势
,根据企业不同阶段的发展需求,以有计划的培训工作为手段,培养员工成长的工作。丰田公司将“人才”写成“人财”就是这个意思。

3、丰田公司把公司的企业文化称为“丰田公司的DNA”,他们希望通过人才育成把“丰田的DNA”植入到所有员工的思想中,变成“丰田员工思想的DNA”,正如TOYOTA
WAY
2001中所描述的那样:“当丰田公司于20世纪80年代致力于进军全球市场时,文化变革也成为其最重要的议题之一。在丰田看来,全球化并非只是在其他国家购买生产设备而已,而是要输出丰田文化──复制丰田的DNA”

4、在丰田精神中高度体现人才育成文化

丰田精神之合作一致——事业不是一个人所能办成的事,“人和”比什么都重要。

丰田精神之培养人才——事业成败取决于人;任何事情要取得重要的发展。首先必须抓“培养人”这个根本;努力培养能够理解丰田思维方式并将其付诸实践的经营人才,在丰田的管理体系中大胆起用这些人才。

丰田的人才理念——人才培养是企业的使命。

丰田的“三造”文化——造钱、造物、造人。

《中国商界》:您也长期的为企业做管理咨询服务,那么您认为怎么样才能将这种人才育成的理念长期的传承下来?

王月:实际上,传承人才育成理念是最高管理者的天职。而对丰田来说,丰田的人才育成理念的传承者就是它的最高管理者。而且现在丰田的人才育成不是一朝一夕的。丰田的人才育成理念由来已久,它是一代代的丰田领导者在各种经营环境下辛勤建立起来的企业育人体系。以石田退三为代表的历代丰田领导者正是构筑这种育人体系的建筑大师。

石田退三是在丰田经历战后劳资危机、举步艰难的情况下接任丰田公司社长的职务。面对严峻、复杂的形势,石田认为“造就人才”是最重要的一条,因此提出了“造人运动”。对石田来说,培育人才就是用丰田精神教育员工。因此他首先把丰田精神进行了总结和提升,形成了石田精神,然后建立教育制度。教育制度包括三大块:职场教育、业余教育和自我启发教育并发明了“个性对口鉴定制度”和“自己申报制度”开始了“造人运动”。“造人运动”的特点就是要充分发挥员工的自主性和尽量淡化上下级的等级意识,这在当时的日本是个创举。“造人运动”给丰田带来了勃勃生机,从巨额订单接受,到众多新工厂的建立;从战后第一辆“皇冠”车的诞生,到WTO的加入;从走出低谷的TPS,到进军美国市场的销售战略;铸就了丰田扬帆远航的伟大事业,石田退三也被丰田人尊称“复兴之祖”。

转载本站文章请注明出处:永利电玩城 http://www.theeastsidemag.com/?p=1335

上一篇:

下一篇:

相关文章