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柯达和富士危机突围招数大比拼

铝道网】根据2009年国家统计局的数据,我国已是世界第六大研发投入大国,科技人力资源总量仅次于美国。为什么大量的研发投资,大力地培养新型科学家,却没能把中国塑造成科技创新的国际领航者呢?症结之一,非创新混淆了创新,就难以产出创新硕果。

导读:2001年,一场前所未有的数码风暴席卷而至,几乎摧毁了两大传统胶片巨头柯达和富士安身立命的产业基础,两大巨头不得不先后踏上了漫漫无期的逃亡之路。十年过去,柯达和富士是否登上了驶向数码未来的诺亚方舟?迎接柯达和富士的又将是怎样的命运?
在电影《2012》中,太阳耀斑大爆发导致地球内核变热,引发天塌地陷,板块重构,全球数十亿人中,只有少数几十万逃上诺亚方舟的人方能再见新生的地球。
而传统的影像行业,早在2001年就遭遇了这样的毁灭性重构。彼时,一场前所未有的数码风暴席卷而至,如同太阳耀斑大爆发般的数字技术革命几乎摧毁了两大传统胶片巨头柯达和富士安身立命的产业基础,在巨大的产业变革面前,两大巨头不得不先后踏上了漫漫无期的逃亡之路。
然而,十年过去,他们是否登上了驶向数码未来的诺亚方舟?迎接他们的将是怎样的命运?在传统领域风光不再、新的领域前途未卜的过程中,他们又将如何谋局、谋事、谋略?对于公众,这是一个充满好奇和悬念的话题;对于企业,则可以从柯达、富士末日危途的求生中,悟出企业如何面对颠覆性的产业变革,以及如何求存的规则和命理。
前夜:养尊处优Vs负重转型
山雨欲来之前,先介绍下两巨头彼时不同的处境。两巨头在数码变革前夜的格局,对于他们其后的走向,无疑有着极大的关联和影响。
上世纪90年代初的中国胶卷市场,是富士的天下。富士牢牢占据着中国60%以上的胶片市场份额,绿富士的形象几乎随处可见。
富士是成功的,但也是傲慢的。彼时,对消费者的投诉,富士常置之不理;当时广东省省长去日本后希望到富士总部拜访,富士高层也视而不见,这在当时很多人看来架子十足。
另一方面,在中国国内,当时中国胶卷业整体走投无路。上世纪80年代,各地方政府相继从美国柯达、日本富士和德国爱克发三家企业处,引进了成套的彩色胶卷生产线,在短短10年内,中国建成了7家胶卷工厂,中国一下子成为世界上拥有胶卷企业最多的国家。然而这些盲目的引进并没有带来实质性的效益,随着富士、柯达、爱克发等巨头的进入和冲击,到90年代,中国胶片市场已经大半落入外资之手,国内感光企业陷入全行业亏损的边缘。
这让嗅觉灵敏的行业老二柯达抓住了机会。
彼时的柯达,日子并不好过。这家号称百年不衰的老牌公司在全球受到了日本富士的强力冲击。在美国市场,柯达市场份额不断萎缩;在欧美市场,柯达节节败退,背负了超过100亿美元的巨额债务。当新任总裁裴学德上任后,他把宝押在了有着巨大空间的中国市场上。在进入中国后不久,他提出了一个全面收购中国胶卷企业的计划。
彼时中国的国企改革如火如荼,中国政府也希望通过合资的方式来改变中国感光业全行业亏损的局面。在曾经担任过美国驻中国大使馆商务参赞、后出任柯达大中华区副总裁叶莺的斡旋下,事情很快有了进展。
1998年初,柯达与中国政府多个部委联合签订了著名的全行业合资计划,即98协议。协议规定,柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作。98协议中还规定,中国政府承诺在协议签订后三年内,不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。
98协议意味着,国内感光材料领域由此对柯达开放,但对富士等其他企业而言,这一协议无疑是致命的打击。富士不能与国内感光企业合资,意味着所有产品必须从国外进口,而这必须缴纳高昂的关税。富士暗地与中国小企业合作建分装厂,但柯达每次都依据与中国官方达成的98协议进行投诉,迫使富士关闭工厂。
至2001年时,富士在中国胶卷市场的占有率从70%迅速滑落到20%。
在近乎走投无路的情况下,惨败的富士决定把数字业务作为下一个重点发展的目标,并确立了向数码转型的基本思路。数码业务其实在上世纪90年代初便兴起,在富士和柯达的业务板块中也一直存在,只不过在胶片横行的年代,很长一段时间数码都只是巨头们的边缘性业务。从战略层面分析,富士此时选择数码业务作为重点,有两个先决条件:一、传统胶片业务的空间已被柯达封死,只能选择一些边缘业务求存;二、数码业务在当时已有壮大的迹象,但柯达还看不上和不注意,胜算比较大。
富士的决策者们明白,如果数字业务再遭惨败,等于说丢掉了整个中国市场,这让任何人都无法接受的。在柯达的巨大压力下,中国市场有意无意地最先成为了富士战略转型的前沿。2000年7月,富士集团第七任社长古森重隆上任。为了表示对中国市场的重视,古森同时还兼任了富士中国的董事长在富士胶片所有的海外公司中,只有富士中国享有如此地位。
1997年,富士在苏州的工厂开始生产数码相机,并大量供应中国市场;2000年初,在数码对大多数人依旧还是个新鲜概念的时候,富士自行研制的魔术手数码冲印设备开始登陆中国数码冲印市场;也就在这年,富士在北京成立了第一家生产印刷版材的合资公司。
客观地说,对这轮数码冲击究竟会带来什么样的改变,彼时的柯达和富士都是没有太多的预料的。而此时对市场最敏感的,是一个名不见经传、在国际上还没有多大分量的韩国企业三星。
点评:
祸兮福所倚,福兮祸所伏,柯达在富士的紧逼下,抓住了中国市场这根救命稻草,幸运地延续了传统胶片的生命力,而富士因为痛失中国市场,向数码转型成为不得不迈出的必由之路。
事实上,产业转型并非一夜之间就能改变行业格局,如同胚胎不能一夜成人一样,都有着悄悄的潜藏发育期。但在如何面对变革的态度上,对既得利益的迷恋和战略上的路径依赖惰性往往成为强者接受新生事物的最大心理魔障,而穷则思变,弱者在重压之下又恰恰是颠覆性变革的最强力推动者,于是乎攻守易位常常在不经意之间,而结局则要经年之后才有三十年河东三十年河西的谜底揭示。
入戏:路径依赖Vs一心赶路
98协议对于柯达而言无疑是大吉的。柯达的市场份额,通过这个近乎垄断的协议,得到了实实在在的提升2001年,柯达在中国的市场份额达到了63%,超过富士近一倍。
但柯达没想到的是,数码变革也在同一时期袭来。从2000年起,数码相机市场连续高速增长,并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期,索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域,其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击,当年,全球数码成像市场翻了差不多两倍,全球彩色胶卷的需求开始出现拐点,此后以每年10%的速度开始急速下滑。
柯达的决策者,此时做出了一个错误的决断,他们的重心,依旧放在传统胶片上。作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司,柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。98协议过后,柯达在中国范围展开了大量的投资,巨额的产能和规模还来不及消化,他们也不可能顾此失彼,下决心在数码领域投入过多的精力。当然,作为一家巨无霸公司,他们又不愿意被新的变革趋势丢下。因此,对新一轮的数码变革,柯达的情境可用一句话来形容:一脚踩在油门上,一脚踩在刹车上,瞻前顾后,心态复杂。期间,柯达始终没有合适的产品来满足中国市场的需求,2000年,柯达的数码业务收入基本与1999年度持平,只占营业额的21%。
相比而言,没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。
截至2001年,富士数码相机已经卖出了1000多万台,并宣布已拿到在中国的内销权,且其中的30%~50%将内销中国市场,富士数码相机在中国实现了本土化生产。
紧接着,富士又广开数码激光冲印店,并命名为100万创业计划。富士宣称,将每年投资1亿元,在中国3年内开1000家具有全新理念的数码激光冲印店。开始抢占新兴市场的制高点。
到了2002年9月,富士宣称,其数码冲扩设备魔术手已经在中国销售了300余台,在全球范围内已经销售出了8000余台。
这一时期,柯达一直是被动的。直到2001年3月,柯达才在上海推出了数码冲印业务;2001年6月9日,柯达与上海海鸥照相机有限公司的母公司上海轻工控股公司签订合资备忘录。根据双方的协议,柯达将与海鸥公司合作在中国生产面向一般消费者市场的数码相机。
柯达对富士的数码冲印店也不以为然,一位高层人士甚至表示:富士数码冲印店的营销概念并没有随之改变,虽然它的技术已经升级,但营销模式上依然是一家冲扩店。
而在2002年,柯达相继推出的是9.9万元创业计划、照相机播种计划以及柯达照相馆计划但这些计划都与数码无缘。
以照相机播种计划为例,柯达在全国各地投放了市场价格为99元的相机,这种相机无需电池,专门为不懂相机使用的顾客提供方便,还随机附送4个柯达胶卷,似乎也更迎合柯达百年来只要你轻轻一按,剩下的事交给我们来做的核心理念。
就在2003年10月23日,柯达还高调宣称,与乐凯达成了一项为期20年的合作协议,柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。
到了2002年,一则数据很能说明问题:柯达的数字化率只有25%左右,而富士已达到了60%。就在这年,据调查显示,2300万的美国家庭拥有了数码相机,比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍,占据了日本市场的30%,全球市场的20%。
此时,柯达才意识到,传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的,2000~2003年柯达利润报告显示,柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元,跌幅达到了71%。
也就在这年9月,柯达CEO邓凯达首次公开承认,低估了数码技术的发展速度,柯达无疑是犯下了一个掩耳盗铃式的错误,它希望在高端垄断数码相机的技术,但却不积极推广这些技术,从而达到延缓数码相机发展速度的目的。这样,柯达就有可能延长银盐胶卷的生命周期,从而使自己继续在这一准垄断行业里赚取丰厚的利润,这很显然是幼稚的。之后,柯达宣布实施重大战略转型,全力进军数码领域。
点评:
柯达的惨败再一次阐释了螳臂挡车的寓意:试图以一己之力对抗或延缓潮流变革的步伐,无疑是愚蠢而不可宽恕的。
然而行为经济学早已论证,人们对沉没成本的不舍,对既得利益的捍卫,都会极大地干扰一个人的正常心智,从而无法超脱自我,不能清醒地、客观地做出正确的决策,即使聪明如柯达者也难逃这一定论。
而富士的出击并不能说明它比柯达就要更为清醒和超脱,而更多是因为它只有华山一条路,别无他途导致,偶然的幸运中有着必然的历史逻辑。
最近几年,佛教中关于自我和无我的观念屡屡被企业家提及,实际上在战略规划中,企业家们如能真正超脱自我利益局限,以无我的心态中立地看待产业的演变和转型,也许就不会被自身患得患失的情绪蒙蔽双眼,从而有勇气和决心去把握好未来产业趋势。
在路上:全线出击Vs夯实深耕
柯达很快就做出了如下规划:把原来的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部门重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。新的数码业务包括数码相机、网上服务、数码成像实验室、冲印亭、家庭打印机和相纸等产品和服务。柯达希望利用数码技术的力量将公司业务扩展到一系列商业领域,形成一个多元化的公司业务范围。
为配合重组的进行,柯达进行了大规模的精简与并购。自2003年6月后,柯达关闭了40多个大规模的照片洗印厂,使其在全球的洗印厂数量减少了一半以上。2004年1月,柯达宣布全球裁员1.5万人。除了大规模裁员,柯达还把股息降低了72%,其目的是将节省下来的资金用于发展数码业务。
在宣布转型后的一年时间内,柯达又展开了大规模的并购:从海德堡、赛天使等企业手中收购了NexPress和Versamark,组成了柯达全资的新NexPress公司和柯达万印公司;同时,收购独立企业ENCAD公司。在医疗影像领域,柯达收购PracticeWorks公司、Algotec公司。此外,2004年8月,柯达还收购了美国国家半导体公司的成像部门OREX公司;2004年9月,柯达宣布与IBM合作,生产用于数码相机和照相手机的图像传感器;2005年6月,柯达又完成对数字成像公司克里奥的并购。在新的规划中,柯达给自己新的定位是成为数码时代的新宠,转型后的柯达业务将分为胶片产品集团、消费数码影像集团、图文影像集团三大块。
客观看到,此时柯达的转型决心不可谓不坚决,其动作不可谓不迅速,在数码领域的投入几乎是全方位的。
2005年,柯达数码业务首次超过公司总收入的一半以上,其数码相机销量升至全球第三位,当时的CEO邓凯达乐观地认为,柯达转型已经取得了成效,再过两年,即可进入平稳期。但事实上,从宣布转型到今天,阵痛就一直没有离开过柯达,有几个根深蒂固的问题始终未能得到有效解决。
一是品牌形象问题。在大多数消费者眼中,柯达与胶卷之间几乎被划上等号。如何摆脱旧有品牌形象的束缚问题,柯达一直没有更好的办法。因此当柯达宣布转型后,外界对柯达固有的印象并未改变。这就决定了柯达在新的领域难以上手,无法为市场很快接受。
其次是核心技术问题。在数码冲印市场上,柯达一直没有自己的核心技术,他们所采取的方式是与其他企业合作。在富士的魔术手设备推向市场两年以后,柯达才与日本另外一家企业合作推出诺日士冲印设备,然而这种设备在价格上比魔术手高出三四十万元,市场反应并不热烈。
再次是决策效率问题。对于柯达这样的百年企业而言,股东利益和制度是凌驾于一切之上的根本。任何一项重大的决定,哪怕是箭在弦上的决定,都需要说服股东一致同意才能生效。2003年初,觉得情形不对的邓凯达一度做出柯达全面向数码转型的决定,这就意味着要削减72%的红利派发额度并向新兴的数码技术投资30亿美元,然而这遭到了部分股东的强烈抵抗,计划最终搁浅。
另外,柯达的转型也有拔萝卜太快来不及洗泥的味道:其进入的领域包括提供数码相机、家庭打印机、网上服务、数码成像实验室、冲印亭和相纸等各个方面。这些市场上早已有了各自的强势领导品牌,柯达一下子进入如此多的市场,导致资源分散而难以形成竞争优势。由于产品推出滞后以及部分系统的质量问题,直接导致了柯达数码产品的利润很低。数据显示,2004年柯达数码影像业务营业额高达52亿美元,但利润仅仅为4600万美元。
2005年柯达财务报表显示,虽然数字业务的销售额首次超过传统业务,但裁员、并购等造成的大量费用,柯达净亏损13.71亿美元。这直接导致了CEO邓凯达的下课。
这一阶段的富士,则继续巩固已有的数码业务,全力推进在中国的本土化进程,并确立中国为全球最重要的市场。
富士首先对渠道进行了深耕。过去富士中国的渠道模式是,整个中国市场通常只有一两个总代理,渠道不够深入;而经过渠道变革后,每个省都有一到两个一级代理商,并由他们来负责下级代理商的供货。
2005年底,富士胶片作了一个决定,就是以富士苏州工厂取代日本的仙台工厂,让苏州工厂成为富士全球第一大数码相机生产基地。为了达到这个目标,富士强化了零部件的开发采购、生产技术的开发、质量保证体系功能,特别是在苏州工厂内设立了技术研发中心。这样做,能让富士在中国生产的产品更具有竞争力。
到了2006年,此时的富士在苏州已经有四个工厂:数码相机的工厂、PS版工厂、摄影化学品工厂、半导体材料工厂。富士的关联公司还在天津和深圳有两个生产镜头组件的工厂。
2006年富士年中财报,富士上半年实现销售收入117.57亿美元,营业利润达8.06亿美元。
点评:
在欧美上市公司的体制里,要劝说利益分散的众多股东一致下定决心掉头转向本就不是一件易事,更何况还得保证柯达这样一艘巨轮,在急转弯时既不颠簸,又不倾斜,岂是易事?邓凯达的下课并非他的无能,而是这样的技术活需要太高超的平衡手艺和股东们足够的耐心。这也说明,企业的转型并不完全只需要勇气和方向感,还十足是一场协调各方利益,折冲樽俎的政治斡旋。否则要么横生枝节,转型半路夭折;要么功成之日,改革者却被迫出局。
第二,企业转型千头万绪,全线出击,必将分散资源,触动多方利益,如果无法在短期内在某一方面有显著收效,则难以团结人心,凝聚改革共识,后劲不足。这也是邓凯达首尾难以兼顾的原因。
第三,对于柯达这样股权分散的公众公司来说,不到危急情势,恐难形成改革共识;而一旦病入膏肓,则将丧失渐进改良的缓冲时间,而如果激烈转型又可能遭遇各方抵制,时机把握实在难以拿捏。相比之下,富士乃日式家族企业,只要企业领袖下定决心,则逢山开路遇水搭桥,遇神杀神,遇佛杀佛,只要方向正确,不怕杀不开一条血路来,执行力之强是柯达难以想象的。
深水区:断臂求存Vs融知创新
自2005年之后,柯达陷入了长达8个季度的连续亏损。
很快,转型的艰难让柯达的决策者们意识到,业务分散、竞争力不强等诸多问题是阻碍柯达转型成功的原因之一。2006年,上任不久的柯达CEO彭安东宣布,再次对柯达进行大刀阔斧的内部调整。此次调整柯达把未来的工作重点放在三个方面:继续增加数码相机利润收入;加强有效管理;在不牺牲服务增长,技术投入的情况下降低成本,其中,继续增加数码相机的利润收入是重中之重。
在压缩成本方面,柯达选择一系列的瘦身运动,以获取现金流。2006年8月,柯达宣布,分拆其全部数码相机制造业务给新加坡的伟创力公司。伟创力还将负责某些数码相机的设计和开发工作,并管理柯达数码相机的运营和物流服务。柯达将不再生产数码相机,只掌管其高级别领域的系统设计、产品外形及观感、用户体验、高级研发等工作。
为了让业务更为集中,到了2007年初,柯达又宣布,将原来的四大业务之一的医疗成像部门作价25.5亿美元出售给加拿大最大的资产收购公司Onex,以减少债务集中力量于数字业务。柯达医疗成像部门一度收入达到25.4亿美元,占柯达总收入的19%,一直是柯达规划的几大核心业务之一业界哗然,认为柯达完全是在断臂求存。
2007年10月13日,柯达宣布将在2008年北京奥运会后,结束与国际奥林匹克委员会长达百年的奥运赞助合同,以节省更多的现金流。
经过系列的调整,2007年间,柯达出现过短暂的春天。据当年前两季度财报显示,净利润为5.92亿美元,每股收益2.06美元。在这张让股东们长出了一口气的成绩单的背后,是这家老公司长达四年的辛酸转型。
而富士,在数码业务得到巩固后,也开始进行一场声势浩大的二次创业。
或许是受柯达单一业务过于庞大的启示,在古森重隆看来,没有多样性,富士的持续发展就很危险。2005年底,在成功带领富士进入数码时代后,他开始推进富士新的结构性重组。
古森重隆认为,模仿不能成就富士,得有自己的创新哲学。要想在技术上引领世界潮流,富士就必须有自己站在前沿的研发力量。
为此,富士调整了自己的研发模式,2006年,富士成立了先进研究所,并以融知、创新和新价值的创造为基本理念。具体的作法是,富士通过对传统核心技术的重复使用,使自己在传统胶片领域积累的精密化学、对光线与色彩的控制等核心技术,不断延伸到医疗、生命科学、高性能材料等领域,开发出含有自己技术的新产品。
在传统的胶片行业领域,富士停止部分感光材料生产线,在全球范围内削减从事该项业务的员工5000人,大幅减少研发投入,整合冲印车间网点等。对于数码相机,富士则继续强化高感度为核心的产品开发,并削减经费和强化库存管理。
期间,富士在全球范围内展开了非消费业务的大范围投资,总的投资金额将近30亿美元。液晶屏材料领域、医疗、印刷等都是富士投资的对象。2006年,富士甚至推出了机能性护肤品和机能性体内保健品。
到了2007年底,通过结构性调整,富士的业务领域已扩大到影像、信息、文件处理三大板块,将传统银盐胶片时代的技术优势,延伸到化学、医疗、高性能材料等领域。此时,传统的感光材料方面在富士集团中的销售额比例则由6%下降至3%。
点评:
一个产业的颠覆性转型如同大战之初,留给企业排兵布阵的时间和空间并不太多,如果等同行都早已占住了各大制高点后,自己才开始杀入,即使费尽思量,左冲右突,终究不免被动和跟随,少了从容与布局,有时候还会慌不择路,步伐凌乱。这正是后来者柯达的转型症状。
而相比起来,富士对传统领域不过多纠缠,早已守好数码领域的各大山隘关口,从容以对行业变局,顺便还可以腾出手来寻找新的绿洲。这正符合凡事预则立,不预则废的古训。
结局:前路渺茫Vs又谋新局
在短暂的复苏之后,2007年12月,柯达决定实施第二次战略重组。这是一个时间长达4年、耗资34亿美元的庞大计划。该重组过程中裁员2.8万人,裁员幅度高达50%。
几乎在同期,柯达在厦门宣布投资9600万美元的数码印刷版材厂调机试产成功,并将很快投产。时任北亚区主席兼总裁的叶莺表示,这是柯达公司主业由传统影像产品向数码影像产品转型的标志性事件,柯达也有望从此走出业务调整的低迷期。
然而,柯达的第二次战略重组却显得有些生不逢时。2008年,金融危机爆发。需求减弱,市场萎缩,靠出售资产、勉强盈利的柯达一下子又被打回原形。2008年第四季报显示,柯达亏损1.33亿美元,连续第三年出现年度营收下滑。财报发布后,柯达股价狂泻不止,报收于4.99美元,创下三十五年来最低价,这一业绩大大低于华尔街的预期。
此后的柯达状态低迷。
2009年4月,曾一手缔造了98协议、将柯达在中国的事业带上巅峰的叶莺宣布离开。叶莺表示,自己早已萌生去意,不过她还是答应做完柯达的奥运项目之后才离开。叶的离去,无疑给士气低落的柯达又蒙上一层忧伤的色彩。
2009年6月底,柯达宣布长达74年历史的全球首款商用胶卷Kodachrome彩卷停产,宣告了柯达胶卷时代的彻底终结。
2009年7月,柯达在中国正式推出了乐活馆项目,开始对6000家门店进行改造。具体的办法就是改变柯达门店在消费者心目中冲印点的印象,将柯达的印刷技术和耗材生产的相框、墙纸、台历等60多种商品放到门店里。同时,所有门店都安装柯达的中央厨房,消费者如有影像方面的需求,店主只要在中央厨房上提交请求,柯达就可在后台为其解决,然后再通过物流系统送到门店。
应该说,该门店改造项目既可以增加其6000家柯达快印店的盈利途径,又可以帮助柯达解决长期以来对门店掌控不严的毛病,是一个经过深思熟虑的改造计划。
然而该项目推进以来,响应者寥寥,大多数柯达快印店的店主对这个项目仍持观望态度。他们的担心主要来自于两个方面,一是门店改造不菲的费用;二是担心柯达政策的可持续性。至2009年第三季度,柯达已经连续4个季度营收下降20%,且连续4个季度亏损。
2009年9月,资金链吃紧的柯达接受了7亿美元的外部投资,美国知名的私募股权公司KKR投资约4亿美元,并获得了柯达13%~17%的股权。有观察家认为,在柯达的造血功能大大降低的情况下,该公司在未来的继续融资中,会不会被其他的公司所收购已不得而知。
而2007年后的富士,在融知创新理念下布好局后,他们开始从这些庞大的产业链中选择能代表未来发展方向的业务,施以重拳重点打造医疗行业成为了富士选取的对象。
当然,这一选择与富士的融知创新理念也是契合的,富士在医疗行业同样拥有核心技术。20世纪80年代初,富士开发出了计算机放射诊断装置FCR产品。这是一项属于世界首创的技术,但在专利有效的20年中,这项技术和产品是通过OEM等方式提供给了飞利浦、西门子等厂商。
2006年1月,富士将法国巴黎的两家富士医疗设备经营及售后服务企业的全部股权收入了囊中;同年9月,富士以1.85亿美元的价格收购了日本第一制药株式会社子公司第一放射性同位体研究所100%的股份,借此收购,富士从以计算机放射诊断装置为中心的医疗设备领域,迈入到了核医学图像诊断用、放射性治疗用药物领域刚刚过去的2009年2月,富士又收购了Perseus
Proteomics公司。
截至2010年,医疗、生命科学事业已经成为富士新兴的现金牛业务,近三年的销售收入分别占到集团整体销售收入的8.6%、10.1%、12.3%。
如今富士胶片集团已形成三大事业群,即以摄影胶卷、彩色照相机、数码照相机为产品代表的影像事业;以医疗、印刷、液晶显示屏材料为主要产品的信息事业和以文件处理器、复印机、打印机为主要产品的文件处理事业。
今后的富士既不是胶片企业,也不是数码相机企业,应该把它理解成一家综合信息技术公司,在不同的场合,富士胶片株式会社社长古森重隆经常向外界描述他的新富士构想很显然,古森充满着自信。
点评:
柯达胶卷的停产,柯达快印店推广的受阻,以及不断下滑的业绩,致使人们不得不猜测柯达是否会被收购,而柯达内心的苦闷可想而知:一次失误,究竟要它付出多大的代价?
在中国改革开放的术语里一直有个词被反复强调战略机遇期。这个词实际上也暗含了企业转型的两大关键,一是战略,二是机遇期。
这就是说,企业可以失误,但却不能在战略方向的选择上失误,否则南辕北辙,企业越强大,走得越远,越难以转弯。企业失误后可以回调,但却不可以在最关键的机遇期失误,我们常说机会窗,就是因为机会就像上帝开启的窗户一样,稍纵即逝,一旦错过了开启的时机,很可能就再也没有第二次。

国人对创新的认识,大都秉承熊彼特的五维架构:新产品、新技术、新市场、新材料、新的组织形式。但是,对什么不是创新,却没有清晰认知,以创新之名,产出了数量惊人的非创新“果实”。不对“非创新”进行明辨,真正的创新永远受羁绊。

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创造≠创新

创造与创新,仅一字之差,又被经常连用或任意混用,甚至在“创新”风潮的影响下,“创造”一词越用越少,创新却随处可见可闻。

1.创造与创新

创造是科学知识的较重要产品。Suarez-Villa认为,如果没有创造,科学可能会沦落至仅为探究而探究,仅为钻研而钻研,只服务了少数人,却帮助不了任何人。用Edward
B.
Roberts的话说,就是以“发现”为标志,包括新流程、新创意或者新工具的发现,只有全新的或者以前未知的发现,才能被认定为创造。创新也重“新”,新产品的开发,新技术的拓展,新市场的挖掘,新原料供应与新组织形式的确立,“新”是创新的血液。那么,创造在内核上就等于创新了吗?为了更好地解释这一问题,需引入“创新序列”的概念。

早在1966年,经济学家Robert Johnson
就明确表达过“创新在持续期内就是一个时间序列”。为了对创造和创新进行细致解剖,我们借鉴
Branscomb和Auerswald的创新序列模型,把创新细分为五个阶段。

很明显,创造集中于前面两个阶段,始于创意所依存的研究基础,紧随其后的是技术具有独特商业价值的证明,这里都统一贴为“创造”的标签。横亘于创造与创新之间的是第三阶段“早期技术开发”,在此阶段,适合于某一既定市场的产品规格被确定下来,生产流程付诸实施,产品成本得以估算。第四阶段,吸纳充足的资本进行生产,产品推向市场,也就是创新真正发生。第五阶段,规模化的生产和营销,投资者得到回报。整体序列的递进是从阶段一至阶段五,不过,每个阶段都对前一阶段产生逆向影响,较终形成反馈闭环。运用此模型,分属两个阶段的创新和创造就更加区别分明了。创造的“新”与创新的“全新”相较而言,差别在于其“纯知识”的特质,因为创造的直接成果,还不是商品或者服务,虽然较终的商品或服务往往由其产生。

2.创造与创新之间的沟壑——“死亡谷”

创造是新发现,创新是独特的新价值,二者之间的距离,就是死亡谷。死亡谷的说法,较早由美国国会议员Vernon
Ehler提出,形象地表述多数发明创造因为缺乏外部支持或被发现不具有商业可行性而失败的低谷阶段,谷的两端分别为创造和创新的高地。囿于谷底的两个原因都已引起理论界的足够重视。前者,属外因,可追溯到诺贝尔经济学奖获得者Arrow,他更早提出基础研究和发明创造的投入不足,致使许多创造有很大的局限性。后者,属内因,是实验室里的创造与市场隔绝,只能困于谷底,而无法通过商业化实现创新的蜕变。

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